分野：材料・化学系
出自：国立大学研究室
フェーズ：PoC完了、事業化初期
人数：創業者含め5名
創業者：教授経験のある研究者
技術は高く評価されている
VCからの関心もある
しかし、以下の課題を抱えていた
表に出ていた問題
創業者がすべての判断を抱えている
研究が忙しく、事業判断が後回し
博士人材を採用したが、動きが鈍い
「次に何をすべきか」が共有されていない
内部で起きていたこと
メンバーが「自分の正解」を持てない
判断を仰ぐ回数が増え、スピードが落ちる
採用しても戦力化しない
技術の成熟度
事業としての仮説
創業者が本来集中すべき役割
を 構造として整理しました。
技術責任者
事業判断者
対外説明
採用判断
After
技術戦略と研究判断に集中
事業判断は「決める人」として関与
日常的な調整・管理は切り離す
👉 「全部やる人」から「最終判断をする人」へ
Before
研究会議と事業会議が分断
議論が感覚論になりがち
After
技術評価と事業判断を同じテーブルで扱う
「この技術は、どの仮説を検証しているか」を明確化
議論の軸を統一
👉 会話が噛み合うようになった
Before
「優秀だから何とかしてくれる」
評価軸が不明確
After
博士人材ごとに
担当する技術領域
事業との接点
成果の定義
を明確化
👉 博士人材が、自律的に動き始めた
創業者の思考に余白が生まれた
意思決定のスピードが向上
メンバーが「今、何をすべきか」を理解
採用の必要性を冷静に判断できるようになった
結果として、
👉 事業計画の解像度が上がり、次の資金調達につながった
このケースで起きた変化は、
新しい人を大量に採った
優秀なCOOを外から連れてきた
からではありません。
「組織の前提」を先に設計しただけ
です。
採用は“解決策”ではない
組織は自然には育たない
設計しない限り、同じ問題が繰り返されます。
ジンジニア株式会社
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