大学発ベンチャーの失敗は、技術の失敗ではありません。
また、研究者の能力不足でもありません。
多くの場合、
「組織が設計されないまま事業化に進んだこと」
が原因です。
以下は、実際によく見られる典型的な失敗パターンです。
創業者（研究者）が
研究
技術説明
事業判断
採用
資金調達対応
をすべて担っている
意思決定が遅くなる
研究と事業の優先順位が崩れる
創業者が疲弊し、思考が止まる
役割と責任が、最初から設計されていない
事業が進まない
研究が回らない
とりあえず人を採る
誰が何を決めるのか不明確
新しい人が動けない
組織コストだけが増える
組織設計を飛ばして、採用に進んでしまう
研究側：「技術的には正しい」
事業側：「売れないと意味がない」
会話が噛み合わない
相互不信が生まれる
意思決定が感情論になる
研究と事業をつなぐ意思決定構造が存在しない
博士人材を採用した
期待値だけが高い
役割が曖昧
「何をすれば評価されるのか分からない」
モチベーション低下
早期離職、または形骸化
博士人材を前提にした組織設計がされていない
技術実証は成功
次に進めない
事業計画が曖昧
VCからの評価が伸びない
資金調達が不安定
組織が宙に浮く
研究フェーズから事業フェーズへの切り替え設計が存在しない
人の問題
スキルの問題
根性の問題
に見えがちですが、
実際にはすべて
構造の問題
です。
大学発ベンチャーには、
技術の成熟度
事業の不確実性
研究者中心の組織
という前提があります。
それを無視して、
一般的なスタートアップ論
通常の人事制度
汎用的な採用手法
を当てはめると、高確率で歪みが生じます。
私たちは、
失敗しやすいポイントを事前に特定し
研究・事業・人材を一体で捉え
大学発ベンチャー特有の前提から
組織の「最初の設計」を行います。
失敗が表面化する前に、一度、組織の前提を整理することをおすすめします。
まだ大きな問題は出ていない
しかし、違和感がある
その段階が、最も修正コストが低いタイミングです。
ジンジニア株式会社
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